Video: Norské fjordy 2017 (Listopad 2024)
Na konferenci Agenda jsem slyšel, jak řada vůdců velkých organizací hovoří o tom, jak pomohli transformovat jejich společnosti pomocí digitálních technologií. Jak ale způsobíte, že k takové „digitální transformaci“ dojde? To bylo středem řady dalších zasedání a panelů na konferenci.
Meredith Whalen, senior viceprezident, výkonný ředitel pro IT, průmyslový a finanční výzkum, s IDC řekl, že vedoucí IT mají při řízení digitální transformace hrát tři konkrétní role: inovovat podnikání s cílem řídit nové obchodní modely, integrovat digitální schopnosti do tradičního podnikového IT a začlenění nových technologií a technik do samotného IT.
Každé z těchto vyžaduje určité konkrétní zaměření, řekla. Inovace vyžaduje opětovné vyvážení talentů a zaměstnanců v oblasti IT, včetně rozvoje odborných znalostí o zapojení zákazníků a vytvoření kultury určené k vytvoření víceúrovňových digitálních toků příjmů. Integrace vyžaduje zaměření na správu IT služeb a podnikovou architekturu pro zprostředkování, integraci a správu dodávek IT služeb se zaměřením na správu programů a standardní platformy. Začlenění zahrnuje zaměření na správu služeb, ale také na získávání a správu dodavatelů.
Řekla, že od vedoucích pracovníků IT se obvykle očekává, že budou řídit digitální transformaci svých organizací, ale často je brání lidé, starší systémy a kultura. Dokonce i v oblasti IT řekla, že většina lidí je „taktiků“, na rozdíl od „vrazi“.
Whalen diskutoval o pětistupňovém modelu pro určení, kde se společnost nachází v digitální transformaci svých obchodních procesů a ekosystému. „Digitální rezistory“ budou používat technologie, ale pouze ad-hoc způsobem. „Digitální průzkumníci“ jsou oportunistické, ale práce, kterou vykonávají, je obvykle jeden projekt najednou. „Digitální přehrávače“ to proměňují v opakovatelný proces. „Digitální transformátory“ tento proces řídily a učinily z něj součást fungování organizace. Nakonec proces „digitální disruptory“ optimalizoval.
Povzbudila publikum, aby „vedlo ve 3D;“ inovovat, integrovat a začlenit; a uvedli, že manažeři se musí zaměřit na organizační rozvoj IT a správu talentů a vytvořit tak „virtuální kruh“, který podporuje digitální transformaci.
Agilní obchodní a bimodální IT
Mnoho z těchto témat se objevilo znovu v panelu o „agilním podnikání“ moderovaném konferenčním hostitelem Johnem Gallantem, SVP a vedoucím obsahu IDG.
Gallant se zeptal svých panelistů na to, jak rovnováhu mezi dvěma hlavními přístupy k poskytování softwaru - „vodopád“ (kde obchodní jednotky mají tendenci vytvářet podrobnou specifikaci a IT poskytuje kompletní projekt o měsíc později) a „agilní“, kde je často „minimum“ životaschopný produkt “, který poté dostává iteraci. Zeptal se na Gartnerovu velmi diskutovanou koncepci „bimodálního IT“, kde se nové projekty a technologie pohybují rychlou rychlostí, často s „agilními“ technikami, ale starší systémy a systémy záznamu se pohybují tradičnější rychlostí, často využívající “ vodopádové procesy. Zajímalo mě, kolik panelistů se na bimodálním konceptu zcela neprodalo.
Raji Arasu, SVP, platforma a služby, Intuit, hovořili o tom, jak bylo nutné společně vybudovat hranu a jádro. Řekla, že správní rady a generální ředitelé vyžadují stabilitu i inovace. Místo toho řekla, že potřebujeme organizační transformaci jako celek.
Julia Davis, SVP a CIO, AFLAC, hovořily o tom, že ve skutečnosti používají přístup „tri-modální“. Řekla, že některé systémy jsou založeny na čistě starých technologiích, kde vodopád dává smysl. Ostatní projekty vyžadují přístup „čistě agilní“, protože vyžadují rychlejší inovace. A jiní vyžadují hybridní nebo mezistupňový přístup, využívající některé agilní techniky v základních systémech organizace.
Paul Friedman, viceprezident pro obchodní technologie, Humana, řekl, že by to neměla být ani diskuse, ale spíš smíchání obou. IT musí být "multimodální", řekl, nemusí být nutně rozdělen, a Whalen souhlasil s tím, že se obávala rozdělení IT na dvě třídy systémů, když musí spolupracovat.
Whalen prohlásil, že v době, kdy si společnost myslela, že IT neodpovídá na její potřeby, ale řekla: „Vyděláváme to zpět.“ Friedman uvedl, že to bylo obecně selhání IT obecně a řekl, že 70% IT projektů selže.
Davis hovořil o tom, jak „inovace je partnerství s podnikáním“. Řekla, že mnoho podniků půjde rychleji, ale nemusí přemýšlet o dlouhodobých důsledcích svých rozhodnutí. Mezitím se IT obvykle zaměřuje na udržování chodu světel. Řekla, že musí spolupracovat.
Jedna otázka, která se objevila, byla, jak některé podniky vytvořily samostatnou inovační roli - hlavní digitální ředitel nebo hlavní inovační pracovník kromě hlavního informačního pracovníka - je to někdy zaručeno?
Arasu uvedl, že je to někdy nutné, ale poznamenal, že v předchozích rolích tuto práci viděla v krátkodobém horizontu, ale nikoli z dlouhodobého hlediska. Například, řekla, StubHub přinesl inovačního důstojníka, ale stále se spoléhal na CIO, aby poskytoval infrastrukturu. To se dlouhodobě neměnilo, ale bylo to dobré pro krátkodobý tlak.
Davis souhlasil, že to může být v některých případech nezbytné, ale řekl, že inovace by měly být součástí práce CIO, zatímco Friedman řekl, že klíčem je partnerství, s IT a obchodem spolupracovat.
Všichni panelisté uvedli řadu zajímavých nápadů, jak změnit kulturu IT tak, aby poskytla více inovací. Arasu hovořil o poskytování nestrukturovaného času pro zaměstnance, známého jako „myšlenkové zácpy“, ale bylo jasné, že inovace se nemohou stát na straně a musí být součástí produktu. Davis uvedl, že nejtěžší změnou bylo vymanit se z konceptu „krychlových farem“ a změnit způsob, jakým lidé pracují společně, jako je vytváření prostor pro spolupráci. Friedman řekl, že nejtěžší výzvou bylo vzít věci vyvinuté v akceleračním centru a přivést je zpět k jádru. Mluvil o spárování rezidenta v akceleračním centru s návštěvníkem z jiné části organizace, pro extrémní programování, přičemž myšlenkou je, že když návštěvník odejde, přinese techniku, kterou získal, zpět do své původní organizace.
