Proč je domino dnes technologickou společností, která prodává pizzu

Digitální technologie transformuje společnosti všeho druhu, od průmyslových hráčů, jako jsou GE a Monsanto, po maloobchodníky, jako jsou Domino. Minulý týden jsem se zúčastnil konference IDG na Agendě 16, kde techničtí vůdci z mnoha velkých organizací diskutovali o tom, jak se mění jejich společnosti a jak vést takovou transformací. Zde byly některé ze zajímavějších sekcí:

Domino je

Obzvláště na mě zapůsobily změny v pizzerské společnosti Domino's. Dennis Maloney, hlavní digitální ředitel, vysvětlil pětiletou cestu společnosti k získání poloviny objednávek online, která vyvrcholila zavedením její sady objednávkových aplikací AnyWare.

Proces začal v roce 2008, kdy bylo jasné, že „zákazníci pro náš produkt vyvinuli pohrdání“. Začátkem roku 2010 společnost spustila novou pizzu s marketingovou kampaní o tom, jak společnost věděla, že stará pizza je špatná, a jak to byl začátek „obratu pizzy“. Jednalo se o více než o prodej a také o fungování společnosti; Domino se stala „brutálně upřímnou“ společností. Řekl, že společnost chápe, že se jedná o nedokončenou práci, a obhajuje inovační filosofii střelby na velké věci.

Poté se společnost rozhodla, že místo toho, aby se stala společností na výrobu pizzy, která měla technologii, by se stala technologickou společností, která prodává pizzu, s cílem prodat do roku 2015 prostřednictvím digitálního prodeje 50 procent svých pizz.

Prvním krokem bylo vypořádat se s organizací. K tomu uvedl, že skupina CMO odpovědná za reklamu a marketing a skupina CIO odpovědná za technologii elektronického obchodování musí spolupracovat jako jeden tým. Společnost měla dvě časné výhry - Domino's Pizza Tracker, takže spotřebitel mohl vědět, kdy byla pizza v peci a kdy byla na cestě; a vizuální „stavitel pizzy“. Jednalo se o úspěchy zákazníků i technologické výhry pro společnost.

Dalším krokem bylo změnit infrastrukturu, která začala vytvořením „profilu pizzy“, což v podstatě umožnilo zákazníkům ukládat preference, platební údaje a polohu, přecházet z 25 kliknutí na pět kliknutí.

Dalším krokem bylo získání zákazníka na palubě. Jednalo se o marketingový program založený na transparentnosti, včetně zveřejnění kanálu Twitter na jeho domovské stránce, který obsahoval každý tweet - pozitivní nebo negativní; přecházení od profesionálních fotografií k fotografiím skutečných pizz, často zasílaných zákazníky; zveřejňování komentářů z Twitteru na billboardu na Times Square „dobrý, špatný nebo ošklivý“; a vkládání kamer do obchodu Domino s kanály online, takže zákazníci mohli vidět, co se v obchodě děje. Cílem bylo vybudovat důvěru a loajalitu jak pro spotřebitele, tak uvnitř společnosti.

Domino nedávno spustilo svou platformu AnyWare, počínaje Domem, virtuálním asistentem pro objednávání, který Maloney označil za nejpřísněji integrovanou hlasovou aplikaci v platformě elektronického obchodování. To umožňuje objednávání prostřednictvím Ford Sync, Samsung SmartTV (včetně možnosti sledování), smartwatches (Pebble, Android, iOS), tweety a SMS pomocí emoji. To vše zahrnovalo spoustu technologií, jako je převádění textových zpráv do objednávkového systému společnosti POS, a také to, že se Domino stalo jednou z prvních společností, které v rámci Twitteru prováděly elektronický obchod. Společnost nedávno zahájila objednávání prostřednictvím Amazonu Echo. To vše vedlo k marketingové kampani založené na této technologii.

Po pěti letech práce, řekl Maloney, společnost nyní vydělává 2 miliardy dolarů v elektronickém obchodování, více než polovinu svého prodeje, a zaznamenala dvojciferný růst tržeb za šest let. Nyní společnost postavila auto s pecní pecí vzadu. Řekl, že Domino je „jen pizza společnost“, ale také marketingová a technologická společnost, protože žádná společnost už není jen jedna věc.

Monsanto

Jim Swanson, CIO společnosti Monsanto, hovořil o potřebě digitální technologie pro podporu zvýšené produktivity potravin, což řekl, že je nutné podporovat rostoucí celosvětovou populaci, i když bude méně půdy k dispozici pro zemědělství.

Mluvil o tom, jak má společnost „systémový přístup“ pomocí šlechtění, biotechnologií, ochrany plodin, vědy o údajích a biologických látek ke zvýšení produktivity potravin, a řekl, že se domnívá, že nejenže můžeme zvýšit produktivitu potravin, ale také obnovit 160 milionů hektarů na příroda do roku 2060.

Swanson uvedl, že společnost uvažuje o digitálním zemědělství ve smyslu tří „horizontů“. Prvním krokem je digitální produktivita pro stávající klíčové podnikání, jako je uvedení senzorů na traktory nebo použití „prediktivního potrubí“, kde může simulovat dopad různých semen v různých prostředích. Dalším krokem je nasměrování do sousedního podnikání, jako je využití dat, která shromažďuje, k poskytování nových produktů a služeb; a posledním je vytvoření širší hodnoty ekosystému.

Klíčem k tomu je použití analytiků k rozšíření znalostí, které mají zemědělci, od semen po globální ekonomiku. Začíná konceptem nazvaným „Precision Agriculture“, který využívá výsledky mapování pole, porozumění semen a použitého vybavení a doporučení pro zvýšení výnosu. (Slyšel jsem podobné věci od John Deere na Mobile World Congress v minulém měsíci.)

Mluvil o zvyšování hodnoty pro akcionáře, produktivitě zaměstnanců, společenském dopadu a hodnotě pro zákazníka a já se zvlášť zajímal o jeho myšlenky na používání digitálních k oslovení zemědělců, zejména stovek tisíc zemědělců na rozvíjejících se trzích.

GE

Neeraj Vijay, CIO společnosti GE Flow and Process Technologies, 1, 2 miliardy dolarů společnosti GE Oil & Gas, vysvětlil program FastWorks, inovační program společnosti, a proč je selhání důležité, abychom se mohli rychle změnit. Kromě toho, že je CIO, působí jako kouč FastWorks pro GE, který popsal jako nedílnou součást změn v GE. Poznamenal, že celková společnost, která se považuje za "124letý startup", plánuje do roku 2020 mít digitální příjem 10 miliard dolarů.

V FastWorks je důraz kladen na inovace, včetně učení, jak selhat. Žádný projekt není příliš velký na to, aby selhal, řekl Vijay. "Chceme selhat co nejrychleji, co nejdříve, a poučit se z toho, " řekl. Mezi celkové cíle patří rychleji dělat věci, testovat vaše předpoklady, udržet zákazníka v centru, škálovat řešení pro dosažení úspěchu a spolupracovat více. Řekl, že je to založeno na principech Lean Startup, ale GE způsobem, a není to diskrétní program, ale cesta k vytvoření „kultury experimentování“.

Řekl, že důraz na rychlé selhání je 180stupňový posun od procesu Six Sigma pro vytváření kvalitních produktů, o nichž je GE známa již 50 let.

Ukázal FastWorks Framework, způsob, jakým společnost přemýšlí o tomto procesu. To zahrnuje skok z předpokladů víry; vytvoření „minimálního životaschopného produktu“; vývoj metrik učení; rozhodování se otáčet nebo vytrvat; shromažďování potřeb zákazníků; a vytvoření potenciálního řešení.

Klíčovou částí je, že existuje spousta nápadů, ale důležité je vytvořit něco, co lze vyzkoušet, se skutečnými metrikami, takže se můžete rozhodnout, zda chcete do projektu pokračovat v investování, nebo otočit a změnit směr.

Například popsal koncept řízení vozidla na stlačený zemní plyn, který by mohl měřit počet najetých kilometrů, bezpečnou jízdu v čase a informace o údržbě zaměřené na řidiče. Poté, co vyvinuli rychlou časnou verzi, ukázali to klíčovému zákazníkovi, který vysvětlil, že to bylo v pohodě, ale nevyřešil skutečný problém, kterým je správa vozového parku.

V rámci IT hovořil o využití tohoto procesu při zavádění systému ERP. Namísto přepínání celého systému najednou hovořil o evropském zavedení, které se poprvé objevilo u jednoho produktu pro jednoho zákazníka, a poté se rozšířil o další funkce se čtyřmi různými omezeními.

Kromě toho hovořil o tom, jak se GE místo každoročních revizí výkonu přesunul do systému, kde kdokoli může v libovolném okamžiku poskytnout zpětnou vazbu nebo zvážit, což vede k neustálému zlepšování výkonu.

Celkově řekl publiku, aby zpochybnil způsob, jakým pracujete, naslouchal svým zákazníkům a nebál se selhání. Velkou otázkou, řekl, je: "Chceš být narušen nebo být narušitelem?"

Merck

James Ciriello, AVP IT Planning and Innovation, Merck & Co., řekl, že jeho společnost by mohla být o pět let pozadu za společností Monsanto a GE, pokud jde o kompletní digitální transformaci celé organizace, ale uvedla, že se zavázala ke změně v rámci „ cesta od integrace k diferenciaci. “

Historicky řekl, že organizace pro lidské zdraví v rámci Merck se chovala spíše jako nadnárodní společnost, se 100 různými společnostmi namísto jako jediná globální organizace, a IT bylo často vnímáno hlavně jako nákladové středisko.

Společnost podstatně posunula svou organizaci, přičemž mnohem více zdůraznila, jak technologie mohou zlepšit špičkovou úroveň organizace, namísto pouhého uvažování o nákladech na spodní hranici.

Řekl, že se jedná o tři směny. Prvním bylo zaměření na produktivitu podniku, namísto investic do blahobytu v jedné nebo druhé divizi. Druhým je přechod od „produktivity založené na procesech“ na „produktivitu založenou na informacích“, včetně lepšího a všudypřítomnějšího využití analytiky. Řekl, že společnost není zvlášť náročná na IT, ale pravděpodobně se v budoucnu stane stále více díky „stále viditelnějšímu pacientovi“ využívajícímu technologie, jako jsou elektronické lékařské záznamníky, nositelné nosiče a biosenzory, genomika a mikrobiomy. Třetí změnou bylo nové zaměření na dosah a rozsah IT, přemýšlení nejen o zaměstnancích využívajících IT systémy, ale také o pacientech, lékařech a dodavatelích. Vyžaduje to jiné portfolio aplikací a změnu z pohledu zaměřeného na zaměstnance na ekosystémový.

Byla to dobrá strategie, řekl, ale společnost neměla strukturu, aby to fungovalo, se zaměstnanci IT rozloženými po celé organizaci a velká část práce byla zadána externě. Merck přechází na model se třemi velkými uzly pro zaměstnance IT, v Branchburgu, NJ, Singapuru a novým závodem v Praze. Dříve řekl, že v těchto centrech bylo pouze 20 procent zaměstnanců IT; nyní je to 60 procent, což zlepšilo produktivitu.

Ciriello uvedl, že naznačuje, že společnost Merck se přes noc změní v organizaci řízenou údaji, ale společnost se více zaměřuje na analytiku pomocí interních i externích dat. Zároveň pracuje na změnách podnikových systémů. To vše vyžaduje obrovskou kulturní změnu pro mnoho zaměstnanců, řekl, a jednou z výhod spojování lidí, jako je pražské centrum, bylo vytvoření prostředí pro změnu.

FCC

Zvláště mě zajímala obrovská transformace ve Federální komisi pro komunikaci, jak vysvětlil CIO David Bray. Do FCC dorazil na konci roku 2013 a připojil se k organizaci, která měla v předchozích 8 letech 9 CIO, a která měla 270 systémů pro 1750 zaměstnanců, průměrný systém byl 10 let starý a 85 procent rozpočtu IT bylo na podporu staré systémy. O dva roky později, FCC nyní nemá žádné systémy na předpokladu a utrácí pouze 50 procent svého IT rozpočtu na starší systémy.

„Nejdůležitější věcí, kterou CIO dělá, není efektivita, “ řekl Bray. "Je to hbitost." Řekl, že jeho cílem na FCC je pořádek, pružnost a efektivita.

Poznamenal, že problém řešení starých systémů je problém, kterému bude čelit každá organizace. Dokonce i dnešní startupy budou mít za pět let starší systémy, proto je důležité neustálé zlepšování.

Jednou velkou změnou bylo přesunutí všech systémů do veřejného cloudu nebo poskytovatelů služeb. Se 400 lidmi v oblasti IT řekl, že nemá bezpečnostní personál, který by se postavil hrozbám národního státu. Velké veřejné cloudové poskytovatele mají více profesionálů v oblasti bezpečnosti, takže nabízejí lepší odolnost, řekl.

Měl nějaké zajímavé nápady, jak se vypořádat se změnami v technické organizaci. Diverzita trumfne schopnost, řekl, poznamenal, že mít spoustu různých dovedností je důležité, ale řekl, že to funguje, pouze pokud má každý stejné cíle. Mluvil o „síle náskoku“ a o tom, jak bylo řízení top-down efektivní, ale selhání v rychle se měnícím světě, takže musíte posílit zaměstnance na okraji. Jako příklad uvedl, že vytvořil 18 „intrapreniků“, kterým byla poskytnuta mnohem větší autonomie při řízení a utrácení, než tomu bylo dříve. A mluvil o síle ekosystému a pochopil, že by neměly existovat žádné IT projekty, ale spíše obchodní nebo organizační projekty.

Poznamenal, že změna není snadná, a povzbudil vůdce, aby si oblékli bundy. Sečteno a podtrženo, řekl: CIO musí být a přijmout „agenty změny“.