Video: Через 4 дня зрение восстанавливается. 99% людей даже не догадываются об этом. (Listopad 2024)
Poté, co Sharethrough získala finanční prostředky od 28 milionů dolarů ve financování od nejlepších rizikových investorů (VC), je na dobré cestě, aby dosáhla ročního obratu 100 milionů USD, vybudovala zákaznickou základnu na více než 400 webových stránek a aplikací a svůj tým rozrostla na 170. společnost je ze všech účtů Silicon Valley „miláček“ se silným přijetím a růstem zákazníků.
Příležitostní pozorovatelé si možná neuvědomují, že před několika krátkými lety obchodní model Sharethrough neexistoval. Když se softwarový inženýr Robert Fan (na obrázku výše) spojil se svým spoluzakladatelem Danem Greenbergem v roce 2007, věděl, že pro nový typ technologie online reklamy existuje nová příležitost a že má schopnosti vést jeho vývoj. Byl však jeden velký problém: Nikdo v odvětví digitálního marketingu nevěděl, co by tato technologie měla být.
Během prvních čtyř let podnikání Sharethrough procházela obdobím extrémní nejistoty. Až v roce 2011 začal reklamní průmysl používat termín „nativní reklama“ k popisu Sharethroughovy hodnotové nabídky.
Fan věděl, že dokonalost není odpovědí na vytvoření produktu, který Sharethroughova zákaznická základna skutečně chtěla. Místo toho si uvědomil, že úspěch přijde z malých, inkrementálních kroků, které by překonaly potenciál selhání. Zde jsou lekce, které se Fan naučil.
1. Udělejte si čas na učení, než začnete něco budovat
Jako začínající CTO, Fan podniká pečlivé kroky k maximalizaci zdrojů v každé fázi vývoje jeho společnosti. Jedním ze způsobů, jak zajistit provozní efektivitu, je upřednostnit potřebu učit se nad jakýmkoli tlakem na budování.
Fan a jeho tým se spoléhali na obchodní rámec zvaný Lean Startup, který pomáhá podnikům podnikat malé kroky, prostřednictvím učení a důsledného experimentování, k dosažení velkých obchodních cílů. Začínající podniky si mohou udělat čas na to, aby se nejprve naučily, a mohou tak předcházet nejistotě tím, že dříve získají údaje o nových iniciativách.
„Vzhledem k tomu, že jsme stavěli nový typ technologie v novém průmyslu, byl zde velký potenciál pro ztrátu času a peněz, “ vysvětluje Fan. "Obzvláště v nejranějších fázích společnosti jsme potřebovali naše inženýry, aby strávili více času učením se o potřebách našeho trhu, než skočíme dovnitř a budujeme."
V prvních dnech budování svého týmu si Fan uvědomil, že bude obtížnější, než si původně uvědomil, vytvořit prostředí, které tento proces učení podporuje. S podobnými začínajícími podniky vyvíjel obrovský tlak na týmy, aby stavěli, a chtěl vytvořit kulturu, která udělala pravý opak.
„Náš vedoucí tým se na tuto výzvu díval několika způsoby, “ říká Fan. "Nejprve jsme se chtěli ujistit, že máme zavedené procesy, které povzbuzují naše týmy k provádění experimentů a testování jejich nápadů. Jako vůdci se také osobně snažíme ztělesňovat procesy, které jsme zavedli - i když jsme cítit se frustrovaný a svědění stavět, držíme se zpátky. “
V najímání, Fan také hledá inženýry se zvědavými myslími. Spíše než hledá „vývojáře rockových hvězd“, hledá jednotlivce, kteří jsou empatičtí, houževnatí, sebevědomí a zavázali se ptát „proč?“
"Kdybych chtěl, aby inženýři vymrštili specifikace, všechno bych zadal externě, " říká Fan. "Chci, aby inženýři poskytli znalosti a odborné znalosti, aby produkt posunuli kupředu."
2. Iterujte svou cestu nejistotou
Pro mnoho společností jsou náhlé změny směru známkou dezorganizace a zmatku, i když existuje jasné vysvětlení, proč společnost potřebuje změnit rychlostní stupeň. Sharethrough se spíše než velké skoky snaží řešit velkou výzvu a tržní příležitost pomocí řady velmi malých kroků.
„Změny jsou přírůstkové na základě dalších fází našeho produktu, “ říká Fan. „Další velkou věcí, kterou se například zabýváme, je to, jak rozšířit přijetí jednoho z našich produktů.“
To je důvod, proč fanoušek zapojuje technické týmy v samých počátečních fázích projektu - přístup, který je neintuitivní k mnoha inženýrským kulturám, ve kterých je na produktových manažerech nebo obchodních týmech definovat a delegovat specifikace projektu.
"Zahrnujeme inženýry do procesu nápadů, " říká Fan. „Spíše než jen to, aby produktový manažer vyplivoval„ příběhy “, aby mohli všichni inženýři psát, sejdeme se, abychom identifikovali jeden konkrétní milník. Předtím, než byl příběh napsán, mají inženýři za úkol identifikovat obchodní problém a odhalit, jaké řešení možná."
Je to tento proces spolupráce, který pomáhá inženýrskému týmu Sharethrough cítit se pohodlněji s nejistotou a změnami v organizaci.
3. Nechte se dělat chyby, ale opravte je co nejrychleji
Fan bude první, kdo připouští, že když poprvé začal provozovat svůj inženýrský tým, nebyl dokonalý. Za prvé, najímal inženýry, kteří byli přesně jako on - klasický případ příliš velkého počtu CTO.
"Skončili jsme s příliš mnoha lidmi, kteří se snažili udělat totéž, " říká Fan. "Ale teď, rysy, které najímám, mají méně společného s tím, jak podobná osoba by mohla být pro mě a více podle toho, zda se tato osoba přizpůsobuje základním hodnotám společnosti."
Navíc Fan vysvětluje, že v procesu růstu Sharethrougha byly chvíle, kdy uznal, že je třeba ustoupit a správně postupovat.
"Na jednom místě se naši produktoví manažeři chovali jako projektoví manažeři a naši technici slepě řídili jejich objednávkami, " říká Fan. "Velmi rychle jsme si uvědomili, že tento pracovní postup omezuje naši schopnost vyrábět nový a inovativní produkt."
Fan vysvětluje, že největší lekcí, kterou se naučil, je samozřejmě tyto problémy napravit dříve, než se symptomy stanou plnohodnotnými epidemiemi. Procesy organizace se často mění, jakmile se změní měřítko organizace. Změna se stane drsnou.
„Obchodní a technické týmy musí spolupracovat, aby odpovídaly měřítku, “ říká Fan. „Úspěch ve strojírenství začíná pochopením hodnoty lidí - sebevědomím, nasloucháním našim zákazníkům a postavením všech členů týmu jako zástupce firemní vize.“
